“Sales en marketing zijn bij ons nauw verweven met elkaar. Marketing analyseert, voorziet sales van leads en maakt meestal ook de afspraken. Sales pakt het vervolgens op. De afdelingen zijn in de board vertegenwoordigd door twee directieleden: de marketingdirecteur en ik. Het belang van de afdelingen is dan ook groot. 8% van onze omzet wordt aan marketing uitgegeven, ongeacht het economisch klimaat. Want marketing is de basis voor een goed geoliede salesmachine.”
"De klant staat bij ons altijd centraal. Klantwaarde gaat boven aandeelhouderswaarde. Dit geldt voor iedereen. Voor sales, maar ook voor de programmeur en de schoonmaker. CRM (Customer Relationship Management) als onderdeel van ons softwareproduct is daarin leading. CRM is een mentaliteit waarin wij als gehele directie het bedrijf voorgaan. De klant betaalt de boterham, maar wij gaan verder. We willen onze klanten daadwerkelijk waar voor hun geld geven. Dit doen we door ze op allerlei manieren te ondersteunen in hun bedrijfsvoering en ze te laten meepraten over zaken als productontwikkeling. We organiseren hiervoor jaarlijks inspraaksessies, waar elke klant zijn wensen kenbaar kan maken. Tijdens zo’n sessie gaan we een dag met 50 à 60 key users om de tafel zitten. We inventariseren de verschillende functionaliteiten waaraan behoefte is, en kijken wat er qua tijd en techniek realiseerbaar is. Vanuit AFAS zijn dan veelal productmanagers aanwezig, die de productlijnen aansturen. Zij kunnen een goede vertaling maken van wensen naar mogelijke oplossingen.”
“Vanuit de directie stellen wij een meerjarenplan en –begroting op. Daaruit vloeien de consequenties voor de bezetting en target van sales voort. De strategie wordt door de directie in het geheel vastgesteld; afgeleide doelstellingen door de desbetreffende organisatorische eenheid. Voor sales doe ik dat samen met de vier salesmanagers, die allen aan mij rapporteren. Doordat we alles presenteren in dashboards, cockpits, kunnen we elke dag alle KPI’s (Key Performance Indicators) volgen. Dit maakt frequent overleg met de complete directie overbodig. Alleen als het eventueel misgaat en ik kom er met mijn salesmensen niet uit, dan wordt een en ander op directieniveau besproken. Maar in principe zijn we in de dagelijkse gang van zaken vooral een hands on bedrijf.”
“Onze salesmensen zijn dagelijks bij klanten en prospects op bezoek en vangen zo veel marktinformatie op. Daarnaast halen wij veel informatie uit de digitale klantendossiers. Alle contacten met de klant worden hierin vastgelegd: verkoopnotities, supportvragen, facturen, mailings en dergelijke. En wij hebben alle andere bij ons bekende data van de klant voorhanden, zoals betaalgedrag, klantgrootte en branche. De klant kan ook op eigen initiatief zijn wensen kenbaar maken. Via zijn persoonlijke pagina op het klantenportal kan hij een POA (ProductOntwikkelingsAanvraag) insturen. Wij proberen zo veel mogelijk informatie van klanten en contactpersonen te verzamelen. Hierdoor ontstaat een duidelijk profiel van een prospect of klant en is marketing in staat nauwkeurige analyses te maken. Al deze informatie biedt input voor het bepalen van onze doelstellingen en strategie, en geeft sales munitie om met scherp op de markt schieten.”
“Ondernemerschap is een hoofdvereiste voor een salesmanager. Hij moet iemand zijn die kan ‘verbinden’. Verder geldt voor zowel sales- als accountmanagers dat ze goed moeten kunnen luisteren. Ze moeten als sparringpartner kunnen meedenken met de klant en de juiste vertaalslag naar ons product kunnen maken. Uitstekende productkennis is hierbij cruciaal. Onze salesmensen zijn los van deze eigenschappen een mix van netwerkers pur sang, maar er zijn ook accountmanagers die vooral vanuit marketing worden voorzien van leads en dan aan het onderhandelen gaan. Ieder kan binnen ons bedrijf op zijn eigen manier excelleren.”
“Leiderschap moet in de organisatiestructuur zitten. Samen met de salesmanagers maak ik de jaarplannen, binnen de door directie gestelde omzetdoelstellingen. Tweewekelijks nemen we de forecast door en verder is er dagelijks contact op de werkvloer. De salesmanager moet zelf vooral een coach zijn voor zijn mensen en ideeën en initiatieven kunnen ontplooien voor groei in omzet en in het netwerken. Opleiding en training zijn bij ons vanzelfsprekend en variabele beloning zorgt binnen de salesorganisatie voor extra stimulans. Het creëren van een plezierige bedrijfscultuur is minstens zo belangrijk. Dit beperkt het verloop onder onze mensen. En dat is heel prettig voor ons als leverancier van een kennisintensief product.”
“Wij hebben één softwareproduct dat geschikt is voor heel veel verschillende branches. Binnen dit product bestaan diverse modules, waaronder CRM, Financieel, HRM& payroll en Projecten. Hier zitten kalenderjaar gebonden producten in, die de aanvliegroute van sales stempelen. Payroll start je bijvoorbeeld bij voorkeur in het nieuwe fiscale jaar. Na de zomer nemen hierdoor de activiteiten van de consultancyafdeling fors toe. Voor sales is het daarom belangrijk deze kalenderjaarproducten naar voren te trekken. Plannen luistert dus heel nauw. Onze salesfunnel is vrij standaard: van downloads via de website en het nabellen door verkoopbinnendienst, tot een gesprek bij AFAS met een demo, beleving creëren en vervolgens het traject van offerte uitbrengen tot en met de order. Om de verschillende branches goed te kunnen bedienen, opereren onze salesmensen in kleine teams. Klanten zien liever specialisten over de vloer komen dan allround verkopers. Eén op één contact met onze klant is de sleutel van ons succes. De klant selecteert misschien een of twee keer in zijn leven een softwarepakket, daarbij moet hij geholpen worden. Persoonlijke aandacht is dan doorslaggevend.”
“We zijn actief op Linkedin, Facebook en Twitter. Voor het volgen van Twitter hebben wij een speciaal webcare team geformeerd vanuit verschillende afdelingen. Zij zijn onze ogen en oren voor concurrentie-informatie en trends binnen de diverse branches. Hierdoor kunnen we direct op ontwikkelingen anticiperen. Sales zelf is voornamelijk actief binnen diverse groepen op Linkedin.”
“Als salesafdeling ben je continu met de markt en de daarop plaatsvindende veranderingen bezig. Wij halen nu 25% van onze omzet uit markten waar we vier jaar terug amper aanwezig waren. Continue marktscanning is het devies. Naar de toekomst denk ik dat de rol van sales verandert. Prospects kunnen via internet veel voorinformatie verzamelen. Hierdoor vervalt voor sales de rol van allesweter. De focus zal gaan liggen op het vertalen van de klantvraag en de return on investment, wat ik enorm toejuich. Uiteindelijk wil je dat een klant een verantwoorde keuze maakt, die bijdraagt aan zijn rendement en continuïteit.”
Bron: Sales Management september 2012, Louise I.E. van Borselen-Roering.