Eerst was er Management Development, kortweg MD genoemd. MD vond je vooral bij grotere organisaties. Bij het werven van personeel zocht men vooral naar excellente, academisch geschoolde medewerkers met hoge cijfers in specifieke vakken. Daarbij moesten ze ook jong zijn, want daardoor waren ze nog kneedbaar. Dit selecte gezelschap werd dan gedurende een aantal jaar getraind in wat voor de organisatie belangrijk was. Vaak ook door de eigen managers, die bewezen succesvol waren. Managers klonen, noem je dat. Als deze MD' ers dan zelfstandig in de organisatie werden losgelaten, bleek in veel gevallen dat het klonen niet was gelukt. Ze waren dan misschien wel goed op hun vakgebied, maar ontbeerden voldoende EQ. In de trainingen werd te weinig naar gedrag gekeken.
Loopbaanontwikkeling Voor de "gewone" medewerker was er loopbaanontwikkeling, zowel horizontaal als verticaal. Daar was geen speciaal trainingsprogramma voor. In specifieke branches als accountancy of ICT kun je je loopbaan uitstippelen. Door het volgen van cursussen en opleidingen bereik je dan de volgende, hogere functie. Het is vrijwel niet altijd mogelijk om binnen een organisatie steeds door te kunnen groeien. Op een gegeven moment is het in plaats van een GROW een GO.
Talentmanagement Nu is er Talentmanagement. En Talentmanagement is erg hot. Elke organisatie lijkt het te willen doen. Talentmanagement is het effectief benutten van aanwezige resources, dus het hebben van de juiste persoon op de juiste plek op de juiste tijd. Maar wat is nu een talent? Volgens de Dikke Van Dale is een talent: Een natuurlijke begaafdheid; aanleg. Dus je wilt natuurlijke begaafdheden van medewerkers managen. Hoe ontdek je deze begaafdheden dan? Misschien dat men bij de aanname een apart gevoel had. Of misschien is de medewerker geassesst en zijn de sterke en zwakke eigenschappen bekend? Of heeft de medewerker een speciale aanleg getoond in het werk dat hij doet? Of de medewerker doet in zijn vrije tijd dingen die je niet van hem verwacht had en die wellicht ook voor de organisatie bruikbaar zijn? Elk mens heeft talenten, al verschilt de soort van mens tot mens. Leidinggevenden moeten kunnen waarnemen welk talent zijn medewerkers hebben.
Een eigenschap van een talent is ook dat dit getraind moet worden. En de één moet er harder voor trainen dan de ander. Doet men dit niet in voldoende mate, dan blijft men het eeuwige talent en is men dus niet geslaagd.
Competentiemanagement Competentiemanagement bestaat ook al een tijdje. Veel organisaties gebruiken het en zeker met Profit is de kans op een succesvolle implementatie groot. Wat is nu een competentie in relatie met een talent? Het antwoord is simpel: Competenties zijn ontwikkelde of getrainde Talenten. Alleen stel je bij competentie¬management van tevoren vast welke competenties je voor de organisatie nodig hebt om als organisatie succesvol te zijn. Daarna bekijk je of de medewerker in welke mate de competenties bezit die voor zijn functie gewenst zijn. Vervolgens managen de leidinggevende en de medewerker zelf de benodigde ontwikkeling. Een succesvolle ontwikkeling van de medewerker betekent ontwikkeling voor de organisatie.
Competentiemanagement vs. Talentmanagement Waar competentiemanagement nog uitgaat van de behoeftes van de organisatie, gaat het bij talentmanagement dus om het herkennen, optimaal inzetten en verder tot bloei laten komen van het aanwezige talent bij medewerkers in de organisatie. En afhankelijk van hoe hard men een talent nodig heeft, hoe beter dat talent kan worden begeleid. Dit kun je echt niet meer op een A4-tje doen.
Profit Met de module Profit Competentiemanagement is het heel goed mogelijk om talentmanagement toe te passen. In eerste instantie is het mogelijk om allerlei dwarsverbanden te maken bijvoorbeeld: Waar zitten de sterke of zwakke plekken binnen een afdeling? Op welke competenties wordt te laag gescoord in vergelijking met de branchegenoten? Op welke gebieden springen we er juist in positieven zin bovenuit? Daarnaast is het mogelijk om allerlei specifieke talenten bij medewerkers vast te leggen, tenminste als die bekend zijn. Hiermee is het dan mogelijk om te matchen. Bijvoorbeeld: Voor welke functie komt een medewerker nog meer in aanmerking op basis van zijn talenten?
Zijn alle competenties en talenten van de medewerkers bekend, dan heeft men een schat aan informatie waarmee interne mobiliteit kan worden bewerkstelligd.
En nog belangrijker: Men kan de medewerkers blijven boeien.
Roy Korthout
Business ERP Consultant